「人才」是數位出版發展成功的關鍵。11月27日「數位出版人才哪裡找？」論壇將邀請第一線業者、學者專家探討和分享在數位出版人才的發掘與培育經驗。

中華民國圖書發行協進會與聯合線上udn數位閱讀網將在11月27日（星期四）下午2點，於台北市龐畢度國際會議中心舉行「2008數位出版行動年」系列論壇「數位出版人才哪裡找？」本次活動由聯合線上副總經理李彥甫主持，邀請中國文化大學資訊傳播學系主任兼所長魏裕昌、智慧藏學習科技主編杜麗琴、時報數位傳播總監呂宗熹、LiveABC希伯崙股份有限公司行銷經理馮義中等第一線數位出版業者、學者專家，一起探討和分享在數位出版人才的發掘與培育經驗。

「2008數位出版行動年」論壇今年共舉行四場，前三場已分別從數位出版業者合作方案、行銷操作、產業策略等面向探討，今年最後一場希望探究數位出版發展過程中最重要的人才問題，議題包括：數位出版需要哪些專才或通才？人才哪裡找？需要具備什麼樣的特質？傳統出版業者，現有的行銷、編輯、版權和技術人力要如何讓人才轉型跨足數位出版？他們需要什麼樣的專業或實務培訓課程？

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企業有四大經營風險，第一，是災害風險，像是火災、水災、地震、颱風…，這類的風險，可以透過參加產物保險等方式加以控管；第二，是金融風險，像是匯率、利率變動、股市下跌…，這類的風險，可以透過購買期貨、選擇權等避險工具加以控管；第三，是營運風險，這類的風險，須要日常謹慎經營，擬定計畫，確切執行，並透過協商談判，才能加以控管；第四，是策略風險，也就是本課程要談的七大策略風險，這是對企業最具殺傷力的風險，但只要能夠對策略風險有所準備，就會發現，我們往往能把這些潛在的風險，轉化成企業前進的動力。

第一是新計畫失敗的風險，推出新計畫往往是零和遊戲，即使計畫的90％順利進行，但最後功虧一簣仍然會宣告失敗，許多新計畫都是從公司撥出大筆預算，甚至於犧牲了巨大的機會成本來做的，但是這些新計畫所採用的新科技有可能有缺陷，或者是參與計畫的人員對計畫過渡樂觀，都會導致新計畫失敗的風險，另外，也可能由於市場對新計畫的反應不如預期，原先的需求預估根本就想錯了。因此，務必謹慎、務實地評估新計畫的成功機率究竟有多大？並盡一切的力量，讓新計畫成功的機率變大。只要團隊能確實投入心力，在不超過預算的條件下及時完成計畫，要讓新計畫成功的機率提高，是可以做到的。

我們以豐田汽車來做說明：
因應能源日漸短缺，豐田汽車在1990年代計畫創造出一款極度省油的新世代汽車—Prius。
這項計畫的目標非常遠大，將降低汽車一倍的油耗，因此只有年輕、有想像力的工程師感興趣。
事實上，豐田的許多競爭對手都曾嘗試類似的想法，但最後皆宣告失敗，豐田很清楚，成功的機率不到10％。
豐田測試了80多種引擎、20多種變速系統、並評估了7種不同款式的外型，最終才拍板定案。
豐田結合供應鍊伙伴一起研發，並將研發出來的科技授權給其他汽車製造商，用來創造收入。
最後豐田成功地推出油電混合車Prius，並在2005年達到10萬5千輛的銷售量，預計2010年達到100萬輛的銷售量。( 知識學習｜商業管理 )

以下我們分享突破企業經營的策略風險的多媒體課程：

課程簡介：

1. 七大策略風險
   新計畫失敗
   顧客偏好改變
   產業升級
   競爭對手的強力挑戰
   公司品牌退燒
   無利可圖
   業績停滯

2. 化風險為成長

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在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

科學的人力資源管理是有效實施人才強國戰略的關鍵，但是，如何能夠管理好人才，使他們能夠各得其所、各盡其能卻不是一件容易的事情。上個世紀中期，加拿大人勞倫斯·彼得提出的“彼得原理”中的管理思想，曾經被西方人評價為是可以和科學史上牛頓、哥白尼發現相媲美的、最深刻的社會和心理學的發現。它對今天組織的人力資源的管理，仍有很好的參考價值，發人深思。

彼得原理的基本表述是：在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

在現實的層級組織中，彼得公式的影響是普遍存在的。結果，本來可以在低一級職位施展優秀才華的人，現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、但是級別卻較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對於個人和組織雙方來說，無疑都沒有好處。對於成員，由於不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值。對組織來說，如果成員被不恰當地晉陞到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者，另一方面，組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀人才，因此，組織也是這種不恰當晉陞的受害者。這就是彼得描述的人力資源管理中的悖論。

在層級組織結構的金字塔中，由於人對權力的慾望和組織對這種慾望的推動，同樣也會造成一種可悲的結果：一方面，一些無意或“無能”的人，由於在工作中做出了成績，被提到了高位（如一些科學家、教授、研究人員等專業人員等）；另一方面，一些有意，“有能”之人為了得到更高一級的職位，會盡其才智，排賢抑能、見風使舵、到處鑽營，極盡拉關係、找靠山之能事；若有幸得到貴人相助，便能遂其心願。結果，無論是哪一種人，當他們終於到達了使人們仰首之位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯了墻的梯子的頂端，個中滋味只有當局者知了。

面對不勝任，似乎有三種選擇：

一，放棄。回到自己勝任的位置，這自然是自知之明之舉，己所不能，讓能者為之，但此種人古今中外少有；
二，學習、磨練，努力為之，其結果必是：又繼續升到不能勝任的位置；
三，自得，在不能勝任的位置上，幹一些自認為聰明的蠢事，如彼得所諷刺的：把撞死的狗漆成黃色，作為交通警告標誌；頒布法令規定，消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。然而不幸的是，選擇多是最後一種。這大概就是為什麼一些組織的效率總提不高、事情總辦不好的癥結之一吧。

彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是：

其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提升的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力，更不是關係，提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。

其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。
比如，不要把提升作為激勵或業績的唯一標準，比如，與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人，也有利於組織和社會的發展。

其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即，職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作為激勵的手段時，被提升者更需要被告知的是，領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄的很多東西，提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然，就足以使職位的追求者三思。

其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那麼，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，才不再會擔心發生彼得式的悲劇。

您真正了解您的組織運作狀況嗎？在任何組織或部門，若您不知道「自己不知道什麼」，便會產生無謂的費用。很多組織，在營運中因為無知與浪費所產生的成本 (通常隱藏於背後) 是相當龐大的。

當您開始考慮公司流程中可能潛伏著多少缺陷時，在整體生產力、客戶滿意度和利潤的財務變化將會十分戲劇性。
六標準差（Six Sigma）是要為您確定什麼是您不知道的、並且強調什麼是您必須知道的，同時須採取那些措施減少錯誤，以及重新整合、組織您浪費的時間成本、金錢、成功機會及錯失的客戶。

六標準差 (Six Sigma) 利用統計學的概念來衡量流程中的瑕疵。達 到六標準差，即意味著您的生產流程中僅會有百萬之 3.4 的不良率 (Defects per Million Opportunities, DPMO) ；換句話說，這表示已經接近完美狀況。Sigma (σ) 是希臘字元，為「標準差 (Standard Deviation)」的衡量。在商業術語中，其代表「流程」與「完美」的偏差值。

一九八○年代，六標準差的理論首次被摩托羅拉公司發展並印證。 之後其它公司，諸如 TI、IBM、Allied Signal 及 GE亦成功運用六標準差並實際降低數百萬美元的成本。

3.8 Sigma
（98.930% 良率）

又到一年一度的績效考核的關鍵時期，各公司的HR們又開始忙著組織績效考核了，其他部門的直線經理開始頭疼了，年終考核成了各公司管理制度中的雞肋，食之無肉，棄之有味。 其實績效考核並不難，難的是如何與員工進行有效績效面談。

以下我們分享績效面談的多媒體課程：

自2001年以來，已有七十一家資產市值達十億美元的企業走入歷史；二百五十一家資產市值一億美元的企業宣告破產，這個數字創下歷史新高。我們經常不解，為什麼一些表面看起來很成功的企業，最後卻以失敗收場？

身為會計師，同時幫助過多家企業進行重整的顧問吉樂（Julia Geller），近日在「利潤」雜誌（Profit）中分析，不論是房地產公司或餐俱供應商，企業的失敗都可歸納出七項共通的因素。企業主管要不就是忽略，要不就是根本沒有注意這些警訊：


缺乏管理資訊系統。管理資訊系統可以視為企業心臟的偵測器。因為這個系統可以每日產出企業的健康報告，讓主管及時修正策略與計劃，避免問題演變成不可收拾的情況。

1. 庫存與應收帳款是管理系統中最關鍵的兩個要件。庫存控制系統失當的企業，最後可能導致顧客無法如期取得貨品，因為銷售人員根據電腦存貨的記錄，接下訂單與承諾發貨日期，但是等到要出貨時，才發現庫存不足，如此企業自然會流失顧客。

存貨系統不健全也可能代表貨品流通速度太慢，或者貨品可能遭員工偷竊。為了解決這個問題，企業必須定期進行存貨盤點，核對盤點結果與電腦記錄；同時在進行盤點時，也要由非倉庫員工來執行，如此可以避免員工偷竊的情事發生。

而缺乏應收帳款催收系統的企業，會造成過多未支付的單據，結果導致現金流量下降，危及企業的生存。解決應收帳款積欠的問題，企業應該每星期清查應收帳款；業務人員的佣金計算要以淨銷售額，而不是以總銷售額為基礎；對於到期未付的應收帳款要立即追蹤；催收帳款部門必須記錄催收動作的細節，並且與顧客討論付款方式，完全負起收款的責任。


2. 未有效控制管理費用。你的花費必須低於你賺得的利潤，這是一個簡單的道理，但是許多企業卻忽略了這個原則。吉樂指出，他目賭太多企業奢侈的花費，如高級驕車、旅行搭頭等艙、豪華飯店等，企業內如果有一人如此奢華花費，沒有多久，很多人就會起而效尤。

企業要解決這個問題，必須發展一套費用核淮程序，這個程序不僅規範員工，也規範主管。此外，企業必須定期衡量費用與預算，計算企業的花費是否合理。


3. 過度依賴少數重要顧客。企業只依賴一個或少數幾個顧客，是很危險的事情。萬一這個顧客沒了，企業的生存就受到威脅。企業應該設法拓展顧客基礎，同時與顧客建立穩固的關係，讓他們沒有理由離開。


缺乏財務知識與技能。創業家通常具備願景，也能夠推動企業成長，但是通常也缺乏必備的財務技能，來管理企業的現金流量與獲利能力。根據吉樂的經驗，創業家天生都比較樂觀，這個特質也容易讓他們錯估企業的財務警訊。

創業家可以僱請財務專家，負責管理企業財務，如此也能讓創業家專心在他最擅長的事務上。


4. 企業過度預支，負債居高不下。貸款創業是稀鬆平常的事，但是如果支撐企業的是負債而不是利潤，企業很快就會倒閉。企業的負債如果太高，可以思考是否先將與日常業務無關的資產賣出，償還債務，譬如閒置的廠房與用地，或是可轉換債券與設備；評估營運費用，如房租、薪資與存貨，是否仍有縮減的空間；重新檢討負債，選擇利率較低的金融機構。


5. 現金流量管理不當。現金流量之於企業，就像氧氣之於人一樣，是生存命脈。要有效管理企業現金流量，有幾個原則：讓應收帳款與應付帳款的期限維持一致，或者確保應付帳款的期限比應收帳款的期限長。舉例來說，如果你允許顧客六十天後付款，則你與供應商之間的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更長。如此，你才能夠運用現金流量，而不是負債來支付你售出的商品。另外，除非享有折扣，否則你的應付帳款應盡量延後至最後一天再支付；評估你的應收帳款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人員配置，要設法緊縮。


6. 管理階層不尋求協助。有太多企業財務發生危機時，管理人員卻矢口否認，他們多半認為這代表個人的失敗；即使他們承認，也執意自行處理。其實，企業主管應該體認到，快速尋求協助，才能為企業省下更多金錢。畢竟，如果你需要開刀，難道還自己動手不成！

對組織內的資金需要及資金籌措提供可能性的調整活動被稱作為財務管理，也叫公司理財。

在英文中，有時也叫Finance。但是，和金融不同，財務管理注重公司的資金需求和籌措，資本結構，股息策略等。在英語中常歸為公司金融學（Corporate Finance）。而金融還包括投資管理等許多其他內容。

以下我們來分享一個Flash的簡易課程。

作者/出處：商業周刊第 1023 期，2007-07-02出刊

一盒巧克力，讓高雄漢神百貨蘭蔻專櫃業績破表；兩分鐘讚美，令惠悅副總魏美蓉落淚，終身難忘。只用金錢，買不到員工的心；唯有用心，能讓激勵發揮乘數效果！

一盒手工巧克力，能產生多少熱量，讓業績破紀錄

去年十二月，巴黎。台灣萊雅（L\'Oral）化妝品香水事業部總經理陳敏慧，雖然出差開會，依然檢視每日業績報表。當她發現，高雄漢神百貨週年慶起跑的第一天，公司旗下蘭蔻（Lancme）化妝品專櫃的銷售特別好，她立刻拿起電話，要同仁替她一人送一盒手工巧克力，獎勵這群專櫃美容師。

這個及時激勵奏效！Lancme的高雄漢神專櫃，十二月週年慶成績，就這樣「破表」，超越該櫃全年其他活動紀錄。

不只一盒巧克力，一席簡單卻具體的褒獎談話，也可讓人大受激勵。

今年二月八日晚間八點鐘，美國華盛頓。在一家名為「La Paradou」的義大利餐廳，群聚菁英。當天晚上，惠悅企管顧問公司董事長兼執行長何利傑（John Haley），與另一位公司資深副總裁作東，邀請從全球六千位惠悅企管菁英裡，挑出的十一位傑出顧問，一同共進晚餐。魏美蓉，她是四位獲得總裁獎（Chairman Award）的其中一員。

晚宴是豐盛的義大利菜，包廂內，十三人圍著長桌，閒話家常，由何利傑起頭，聊起在惠悅工作超過三十年，小孩在白宮實習過……。

一字一句說出她的貢獻 兩分鐘褒獎，讓魏美蓉記一輩子

輕鬆的氣氛裡，用餐到了一半，何利傑起身到旁邊的小立桌，開始頒獎，他並清楚說出每位得獎者的貢獻。輪到魏美蓉時，何利傑一字一句的說：「這一年來，惠悅因為魏美蓉的五個連續案子，贏得了兩百萬美元的合約！」

魏美蓉呆住了。她沒想到，公司最大的全球老闆，不僅看到了她的表現，還一字一句的現場表揚，這兩分鐘，是她職場生涯最大的褒獎。她還拿了價值近新台幣五十萬元的三百股惠悅股票。「股票不會有很大感覺，重要的是，你可以感受到，他是from heart（打從心裡）稱讚認可我的。」魏美蓉說到這，眼眶裡轉出了淚水。

她一回台，不禁喜悅得到處分享這頒獎情境。《胡蘿蔔比棍子好用》（時報出版社九十六年五月出版）作者艾德里安‧高斯蒂克（Adrian Gostick）與切斯特‧埃爾頓（Chester Elton）這樣說：「一旦你公開褒獎某人的貢獻，信任的指針就會跳到破表。」回台後，魏美蓉立即為公司繼續爭取到第三個一百萬美元的案子。

一輩子難以忘記的聚餐、一回憶就感動流淚的褒獎，正是美味又大條的「胡蘿蔔」。

管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，經理人的工作內容共五項：設定目標、建立組織、激勵與傾聽員工、評量成效、培養人才。「激勵」，正是這五大要項之一。

艾德里安與切斯特引用傑克森機構於二○○五年，針對三十一家組織、二萬六千位員工的調查，以四分位組，依組織褒獎的能力來分位，最會激勵員工的前四分之一公司，營業利益率平均達六‧六％；而最後四分之一，也就是最不會激勵員工的公司，營業利益率平均只有一％。

換句話說，善於激勵與不善激勵的組織，營益率可以相差五個百分點以上！

牛津辭典對激勵（recognition）的定義為，「因為某人的工作或行為，而給予公開的褒獎或是獎勵。」人力資源學者則將激勵分為外在與內在，也就是財務與非財務獎酬。切斯特建議引用心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級」金字塔（見左圖），由下而上，依照生理、安全、愛與歸屬、自尊、自我實現等需求，設計褒獎。
所以，財務獎酬的激勵效果，一定比非財務獎酬好嗎？未必。

中央大學人力資源管理所副教授林文政指出，金錢是財務獎酬裡最直接的一種，但單純給錢，並非最佳激勵！心理學家赫茨伯格（Frederick Herzberg）研究發現，金錢的激勵排名，位於很多激勵因素之後，他指出，提供額外獎金或者其他物質獎勵，只能在短期內激發起員工的鬥志，但是無法實現長期的激勵。

管理顧問科恩（Alfie Kohn）在《獎勵的藝術》一書中，也用「邊際效用遞減」解釋金錢獎勵為什麼會無效：因為若要維持同樣效用，就需要越來越多的金錢獎勵；維持原有金錢獎勵水準，所得到的效果只會越來越差。

花大錢未必能收買人心　送勞力士，卻讓績優員工憤而離職

彼得‧杜拉克也反對過分依賴金錢激勵員工。他說：「如果物質獎勵只在大幅度提高的情況下才產生激勵效果，那麼採用物質獎勵就會適得其反。付出的代價實在太大，以至於超過激勵所帶來的回報。」簡單的說，一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那麼，即使推動員工增長一丁點兒績效，你也要付出大量薪水的代價。

台灣科技業的員工分紅，正可說明錢越多，激勵效果未必越強。

科技公司每年股票除權後，在發放股票紅利的九月到十月間，是離職潮旺季。「工程師想離職，代表錢絕對不是最好的激勵！尤其當科技老闆習慣只用股票，一次涵蓋所有的付出，他們將得在明年員工分紅費用化後，重新思考如何吸引與激勵員工。」惠悅企管協理林永青分析。

台灣大學國際企業系教授暨台大EMBA執行長李吉仁就說：「員工分紅是太好用、但非常規的工具，讓大家忘了回歸管理的最基本核心：創造激勵員工的環境與制度！」

切斯特接受《商業周刊》專訪時強調，褒獎，最好不要用現金。「人的價值若被換算成現金，將有許多風險，有人會想，我應該『值更多』，會開始計較。」

台名保險經紀公司董事長陳亦純坦言：「許多保險業務員錢很多，根本不太重視錢，反而比較在意心理的獎勵。」

拿破崙曾經驚訝的說：「我從戰爭中學到最讓我驚異的事，就是一個人會願意為一條綬帶而死。」綬帶並非金錢，有人卻願意以生命交換，凸顯其激勵效果驚人。

既然金錢不是最好的激勵工具，那該用什麼呢？勞力士表或星巴克咖啡券？

切斯特對本刊說了一則真實故事，美國一家大型卡車公司的傑出員工，得到了總裁獎，獎品是一只價值不菲的勞力士表。但他是這樣拿到「大獎」的：一天早上，這位員工看到一個不起眼的小盒子隨意被放在辦公桌上，裡面是一只勞力士表，還有一張小紙條。

這位員工以為那是一張感謝卡片，但卻是一張印表機列印的小白紙，標明他需要繳交的稅金！ 他的心情糟透了，覺得被污辱，勞力士表隨便丟在桌上。公司給他的「獎賞」，他還得破財兩千美元（約合新台幣六萬六千元）繳稅，完全沒被獎賞、激勵的感覺。這名公司最優秀的員工，不久後就辭職了。

「公司花了大錢買勞力士，卻沒有用一個舞台、一個好的方式來褒獎，搞得一點價值都沒有，甚至造成反激勵！」切斯特很感慨。

切斯特舉出另一個例子是，一位主管很愛喝星巴克咖啡，於是買了一大疊星巴克咖啡券，送給他認為值得獎勵的部門成員。但他卻不知道，那群團隊成員根本不喝咖啡！送咖啡券不但沒有激勵效果，還凸顯他根本不了解員工。

童心最能反映真心。台北縣曾有一位國小校長，為了鼓勵學生借書閱讀，建立一套認證制度，只要成為閱讀「學士」、「碩士」，就會有漢堡、泡溫泉等獎賞，而難度最高的「榮譽博士」，獎勵是「校長陪你玩一天」。小朋友都對這個獎沒興趣，不只因為榮譽博士太難拿，而且誰也不想「陪校長玩一天」。

小學生的心，就是企業員工的心。要建立胡蘿蔔文化的第一步，就是懂得員工的心，懂得員工想要什麼。

用心設計的頒獎典禮　讓老臣感動，也凝聚認同感

而什麼樣的激勵，能深得人心？台大商研所教授陳家聲提出一項原則：「把員工當成VIP。」 VIP（very important person），意指「非常重要的人物」。企業對VIP客戶，往往掏空心思，對員工的原則亦然，那就是用心經營，了解需求，投其所好。

陳家聲建議經理人依照馬斯洛的需求層級理論，依不同層次，找出部屬內心渴望，才能按對驅動員工的「鈕」，讓激勵發揮乘數效果。

李吉仁也強調：「要懂得員工的需求落在哪一層，越高階主管的需求就越上層。」

所以，公司薪資福利是企業提供員工最基本的「安全與生理需求」，如果連這層都做不到，遑論其他。

但到第三層的「愛與歸屬需求」，關鍵就不是錢，而是「心」。

付費會員數快速崛起達二十萬人，挑戰線上音樂霸主KKBOX的ezPeer，有一套營造「愛與歸屬需求」的獨門招數。當員工心情低落，與唱片公司談線上授權陷入僵局時，總經理吳怡霖會跑到員工面前，甩個響指，轉一個圈，逗員工開心，要大家放寬心。ezPeer行銷經理莊靜宜說：「六十年次的總經理真的很寶，讓大家失落的心情又昂揚起來。」

寫生日卡片，同樣能進行「愛與歸屬需求」激勵，不花錢，但要用心

近來股價狂飆的智原科技，總經理林孝平就是會寫貼心卡片的竹科老闆。智原科技設計發展部長吳坤城笑說，他把總經理親筆寫的生日卡片與感謝話語，秀給老婆看後，接下來兩個月加班晚回家，老婆都不會念了。

民國九十二至九十三年間，中華開發歷經前董事長劉泰英被起訴、陳敏薰暫代董事長、辜家二少辜仲　入主等事件，內部人心惶惶，離職率高達二○％以上，資深員工人人自危。

中華開發人力資源處資深副總陳昭如決定改善離職率。除了調整薪資結構等基礎措施外，她精心設計資深員工頒獎典禮，強化員工認同感。

在世貿二館，一千八百名開發員工的尾牙宴中，「快樂頌」歌聲響起，螢幕上，任職開發二十年的副總徐益生，二十年前的照片映入眾人面前。緊接著，影片中出現老同事、親友對他的評語與祝福，坐在台下的他原先被蒙在鼓裡，直到這一刻興奮莫名。他舉起火炬，奔跑著上台領獎。

「原本只期待與以前一樣，上台領個獎就下來，沒想他們這麼用心……我真的很驚訝！」他事後說。現在，中華開發離職率降至一○％左右。
到了第四層的「自尊需求」，更要為員工設計出個人化、客製化、投其所好的胡蘿蔔。


一個與眾不同的旅行　讓員工想再一次達成目標

愛普生科技（Epson）新出爐的「員工激勵方案」，就是榮譽積點制度，累積一定點數，就免費送員工出國享受貴賓級的跨國企業參訪。愛普生副總經理謝正裕說：「從Epson的總部日本長野，到蘋果所在的加州矽谷，藉由總部的力量安排參訪一流企業，讓最優秀員工親身體驗自家總部與別家企業的不同，就是一場別開生面的褒獎之旅。」

「而且，員工出團時，台灣公司從董事長以降的高階主管，要在公司大門口列隊歡送他們，到了長野總部，也會有日本同仁列隊歡迎，讓員工成為賓至如歸的VIP！」這，正屬於馬斯洛理論的第四層「自尊需求」，讓員工感受老闆的肯定，老闆親自下海當領隊服務員工。

明基亞太台灣業務區總經理洪漢青分享他在IBM的例子。九十三年，總部招待當年業績最好的主管攜伴到夏威夷的Big Island住最好的度假村，聽總部花百萬美元請來偶像歌手的專屬演唱會。「回來後，老婆會告訴你：老公，我明年還要去！」「你只好努力拚命做業績啦，有老婆盯！」

惠悅企管台灣區總經理王伯松舉例，當高科技公司最有研發實力的工程師，年年拿千萬股票，擁有了BMW、房子，他還會想要什麼呢？「可能是一個長假，一個靈修之旅。」

最上層的「自我實現」需求，是賦與員工更大的舞台，也是最棒的胡蘿蔔！

黃日燦大方給下屬舞台　「員工好，就是你也好！」

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦，就是勇於給員工舞台的典型。旗下優秀律師想出國念書，他以哈佛法學博士的校友身分，親筆寫封文情並茂的推薦信（並非別人寫好讓他簽名），往往達陣成功。他說：「將心比心。你希望人家怎麼幫你寫，我就會真正對症下藥，寫出他們最棒的優點。」

此外，當律師想從法律界轉往業界發展，他還會給與轉職談判的建議，給他們最佳「Package」（整體薪酬）的忠言。從聯發科技法務長許維夫，到速博（Sparq）法務室副總經理林志峰，都是成功轉往業界覓得新舞台的典範。「要想員工的最佳利益，他們好，其實就是你也好！」黃日燦說。

善於激勵，企業縱使遭逢逆境，也能創造佳績

去年迄今，遭逢購併德國西門子（Siemens）手機部門失利、高階主管身陷內線交易風暴疑雲的明基，正處於人員流失的窘境。去年八月，接手明基台灣區業務的洪漢青，面對的是個士氣低迷的組織。

當時，明基台灣液晶電視銷售是全國第十一名；今年五月，卻得到有史以來的第一名。洪漢青的秘訣是：讓團隊有更大舞台。

去年底，洪漢青當著另一位主管的面前，告訴只負責一家通路客戶的經理蔡岳峻：「你只要做得好，我就給你升主管！」

「當時我滿訝異的，結果，Hank（洪漢青英文名）後來真的兌現諾言，讓我成為資深業務經理，管全國銷售！」蔡岳峻說：「如果沒有他的領導，我可能不夠資深，即使再努力，可能無法晉升。在這裡，用三個月的時間把成績做出來，得到的可以比待三年還多！」現在的蔡岳峻，講起話來士氣昂然。

回過頭來看，明基液晶電視原本就有友達面板的支援，只要激發士氣、策略得宜，先天優勢遠勝於國內品牌，缺的就是激勵。

巧克力、頒獎、勞力士、星巴克咖啡券、生日卡、旅遊、推薦信、慶祝會、升官，通通可以是激勵，或弄巧成拙變成棍子。

用對胡蘿蔔，不但能業績破表，你在家庭、社團、學校的人氣指數，也會直線上揚。

牛津字典記載，一九四八年，《經濟學人》（Economist）雜誌首次提出「胡蘿蔔與棍子」，比喻激勵與懲罰；此觀念提出至今，雖已超過半世紀，人類追求激勵的藝術，仍永無止境。

你要馬兒跑得快，給牠又肥又美味的胡蘿蔔？還是乾癟的蘿蔔乾？這句話歷久彌新：「要怎麼收穫，先怎麼栽。」
專訪胡蘿蔔學專家：預算不是藉口！
《商業周刊》越洋專訪《胡蘿蔔比棍子好用》的作者之一切斯特‧埃爾頓（Chester Elton），談胡蘿蔔迷思。
埃爾頓現任美國知名的員工賞識激勵公司O.C. Tanner管理諮詢的績效表揚部門副總裁和首席褒獎顧問，他服務的客戶包括嬌生、美國線上／時代華納、DHL等名列《財星》雜誌前五百大企業。

《商業周刊》

問（以下簡稱問）：花大錢才能做好激勵嗎？
答：預算不是藉口！激勵有很多種形式，一張手寫的感謝字條也可以是很棒的激勵。花錢不見得買得到激勵，事實上，獎賞往往是一種介質，重要的是激勵的方式，那會影響是否達到激勵的效果。掌握好的時機，你只需要做一點小事，這份激勵的感動就會持續很久。

問：只有大老闆才有能力做激勵嗎？
答：中階主管和CEO同樣都有能力做激勵，因為有些激勵根本「花不了一毛錢」！千萬別小看一張感謝字條的威力，但多數人往往不知道寫感謝字條有三個技巧：要常常寫、要具體、時機要對。千萬別只會寫「幹得好！」「加油！」這種制式、不著邊際或不夠具體的字條，否則只會顯得笨拙，而且毫無激勵效果。

問：激勵、分紅和福利之間的差異？
答：分紅，是一種補償性策略，不會有激勵效果，而是讓人覺得這是他應得的。
大家都拿到的，叫做福利，福利是基本，但卻沒有鑑別度。
因此我建議，激勵最好不要用現金。激勵是個人化的，是一對一，不是一對全部。
激勵是一種高度象徵性的儀式，錢不是最重要的，重要的是給一個人舞台和光環。激勵必須要值得紀念，能被常常想起，最好永生難忘。